تفکر راهبردی (برای عصر آتی)
تفکر راهبردی (برای عصر آتی)● مقدمه
در پس فعالیتهای هر شركت موفق یك‌راهبرد مؤثرقرار دارد. ممكن است این راهبرد را مدیران بنگاه بااستفاده از شیوه‌های تحلیلی متعارف تدوین كرده‌باشند یا از طریق آزمون و خطا، خلاقیتهای ذهنی‌و یا حتی شانس و اقبال به دست آمده باشد. فارغ‌از اینكه این راهبرد چگونه به دست آمده است‌عملكرد آن است كه علت اصلی موفقیت بنگاه‌است. البته سازمانها عمواره باید دانش و مهارت‌لازم را برای آنكه راهبردهای اتخاذ شده آنها به‌خوبی عمل كند در خود تقویت كنند. با وجود این‌برای آنكه بفهمیم چرا بعضی بنگاهها بهتر از بقیه‌عمل می‌كنند، به نظر بسیار مفید خواهد بود كه‌بفهمیم چرا بعضی راهبردها و یا فرآیند تدوین آنهابهتر از سایر راهبردها جواب می‌دهد.
حتی هنگامی كه به نظر برسد كه شانس واقبال نقش تعیین كننده‌ای در موفقیت راهبرد یك‌بنگاه داشته است، هنوز هم باید باور داشت كه‌مجموعه‌ای از اصول و سلسله‌ای از استدلالهای‌منطقی وجود دارند كه موفقیت این راهبرد راباعث شده‌اند. در مواردی هم كه مدیران صمیمانه‌اعتراف می‌كنند كه صرفا به طور ذهنی و اتخاذیك تصمیم اتفاقا صحیح به تدوین یك راهبردخوب موفق شده‌اند، به نظر ما می‌توان با بازبینی‌مراحل راهبرد، منطقی را كه در ورای موفقیت آن‌وجود داشته است مشخص كرد.
به نظر می‌رسد كه در این باره كه داشتن‌راهبرد برای موفقیت بنگاه امری ضروری است‌وفاق عمومی وجود داشته باشد. اما علی‌رغم‌چندین دهه تحقیقات علمی بر روی این موضوع،هنوز هم بر سر این مسئله كه چه راهبردی و یا چه‌فرآیند تدوینی برای داشتن یك راهبرد خوب‌ضروری است توافق جامعی وجود ندارد. هم درحوزه كسب و كار و هم در حوزه‌های دانشگاهی‌اگر دو نفر را پیدا كنید كه بر سر تعریف راهبردتوافق داشته باشند، این امر بیشتر به یك معجزه‌شبیه خواهد بود. تعاریف گوناگون برای ارائه ایده‌راهبرد با یكدیگر در جنگ و ستیزند. از تعریف‌راهبرد به عنوان >تعیین جایگاه۱< گرفته تا تعریف‌آن از جنبه >دیدگاه‌سازی۲< تفاوت نظر وجود دارد.فقدان یك تعریف همه‌پذیر از راهبرد راه را برای‌ارائه تعارف بی‌شمار و جذاب ولی انتقادپذیرهموار كرده و این خود به سر درگمی مدیران دراینكه اساسا راهبرد چیست و یا اینكه راهبرد چه‌باید باشد انجامیده است. جای تعجب نیست كه‌در سر مقاله شماره جدید مجله اكونومیست ادعاشده است كه >هیچكس واقعا نمی‌داند راهبردیعنی چه؟<
بر سر این موضوع كه فرآیند تدوین یك‌راهبرد خوب چیست نیز سردرگمی و عدم تفاهم‌مشابهی وجود دارد. همه ما در تحلیل بعد از وقوع‌موفقیت راهبردهای گوناگون بنگاهها و بیان علل‌موفقیت آنها تخصص داریم، اما از اینكه بگوییم ازابتدا چگونه این راهبردها را تدوین كرده‌اند و راه‌اینكه سایر بنگاهها نیز بتوانند اینگونه راهبردها راتدوین كنند چیست ناتوانیم. برای مثال می‌توان ازاختلاف نظر اساسی طی بیست سال گذشته در این‌باره كه بنگاه می‌تواند با استفاده از فرآیندهای>عقلانی۳< برنامه ریزی به تدوین یك راهبردخوب موفق شود و یا اینكه اساسا راهبردهای‌خوب در فرآیند تجربه آموزی >ظهور< می‌كنند نام‌برد.
حتی بدتر از این آن است كه گاهی اوقات‌ملاحظه می‌كنیم دانشمندان و مشاوران راهبرد هم‌در یك طیف زمانی معین نظرات متناقضی را ارایه‌می‌كنند. برای مثال، متعاقب موفقیت چشمگیركتاب >در جستجوی تعالی<، بسیاری ازمتخصصان راهبرد به بنگاهها توصیه می‌كردند كه‌به طور جدی به اصول و مبانی خود پای بندبمانند. اما فقط طی مدت چهار سال، مشاوردیگری از همین مؤسسه، در مسیر بررسی‌نوآوریهای فناوری، به این نتیجه رسید كه هنگامی‌كه بنگاه به مرحله بلوغ می‌رسد آخرین تصمیمی‌كه می‌تواند اتخاذ شود پای بندی به سنتهای‌قدیمی است. در زمانهای رشد سریع فناوری و دردوران تحول، اصرار بر روشهای اجرایی فعلی‌سریعترین راه برای رسیدن به مرحله ورشكستگی‌است، و باز اینكه در سال ۱۹۶۰، پروفسور لویت‌تد۴ استاد دانشگاه هاروارد در مقاله بسیار مشهورخود تحت عنوان >كوته بینی بازاریابی۵< پیشنهادكرد كه بنگاهها باید زمینه‌های كسب و كار خود راخیلی وسیع تعریف كنند.
این تعریف باید نه‌بر اساس آنچه كه تولید می‌كنند و می‌فروشند بلكه‌بر اساس كاربردهای محصولاتشان ارایه شود. درهمین زمان، یكی دیگر از دانشمندان صاحب نام‌در زمینه راهبردی، پروفسور هرمن سیمون درتحقیقی كه پیرامون موفقیت بنگاههای آلمانی‌انجام می‌داد و آن را تحت عنوان >قهرمانان پنهان<منتشر كرد، به این نتیجه رسید كه علت موفقیت‌اینگونه بنگاهها آن است كه همگی دقت كرده‌اندمبادا بازارشان را وسیع تعریف كنند. برعكس،ایشان سعی كرده‌اند كه بازارشان را خیلی محدودتعریف كنند یعنی دقیقا بر اساس محصولی كه‌تولید می‌كنند و می‌فروشند. مثال دیگر آنكه حكم‌مشهوری در زمینه بازاریابی می‌گوید كه بنگاههاباید خود را به مشتریان نزدیك كنند و با دقت‌نظرات آنان را گوش دهند. چند مرتبه شنیده‌اید كه‌گفته‌اند >حق با مشتری است< در عین حال مقاله‌ای‌كه در سال ۱۹۹۵ جایزه بهترین مقاله HBR را ازمكنزی دریافت كرد اعلام می‌دارد كه بنگاههایی كه‌خیلی به نظرات مشتریان فعلی خود توجه‌می‌كنند در زمانهای تحولات فناوری با شكست‌مواجه خواهند شد، بالاخره مدیران باید كدام‌نظریه را قبول كنند؟
این مثالها نشان می‌دهند كه هیچ نظریه‌ای هرچه هم عاقلانه و عملی باشد برای تمام بنگاهها ودر همه زمانها مفید نخواهد بود. آنچه بنگاه بایدانجام دهد به شرایط خاص زمان و مراحل بلوغ‌یافتگی و تحول یافتگی بنگاه مربوط است.
هر توصیه راهبردی كه بدون عنایت به‌ساختار سازمانی و محتوای تاریخی و محیطی بنگاه ارایه شود خطرات یك توصیه كاملامخاطره‌آمیز را به همراه خواهد داشت.به دلیل همین تفكرات ما به این نتیجه‌رسیدیم كه مجموعه‌ای خاص از مقالات مجله۶SMR را درباره راهبرد و فرآیند تدوین آن‌گردآوری كنیم. ابتدا یك شماره ویژه از این مجله‌در زمینه مقالات راهبرد را در بهار سال ۱۹۹۹منتشر كردیم. اینك نیز در ادامه همان سلسله‌مقالات كه شامل اغلب مقالات همان ویژه نامه به‌علاوه سه مقاله دیگر كه بین سالهای ۱۹۹۸ و۲۰۰۱ منتشر شده‌اند هستند كار را پی گرفته‌ایم.احساس می‌كنیم اینك كه رشته راهبرد در بسترتحولش به یك لحظه تعیین كننده رسیده است وجمع‌آوری مقالات تعدادی از بهترین متفكران‌راهبرد می‌تواند راه را برای تبادل نظر و تعاطی‌اندیشه در بیست سال آینده هموار كند.
مؤلفان این مقاله‌ها خود عناوین موردنظرشان را انتخاب كرده‌اند. در عین حال تمام‌فصول كتاب یك محتوای مشترك را دنبال می‌كندو آن اینكه بزرگترین چالش راهبردی بنگاهها درعرصه پر تحول اقتصاد اینترنتی چیست؟ اعتقادمشترك آن است كه یك بنگاه می‌تواند به طراحی‌یك راهبرد برتر دست یابد و اینكه سایر بنگاههانیز می‌توانند تدوین یك راهبرد برتر را بیاموزند.اما طراحی یك راهبرد موفق علم نیست، هنراست. هنر طرح سئوالات دقیق، هوشمندانه وتخصصی پیرامون یافتن پاسخها، آزمون همه‌راه‌حلهای ممكن و اینكه با فرآیند تفكر، دوباره و چندباره پاسخهای به دست آمده یكی دو سال قبل را مورد سئوال قرار دهیم. تفكر راهبردی‌اثربخش، فرآیند مستمر طرح سئوالات و تفكر درمقولات با شیوه‌های كاملا خلاقانه است. از این‌روست كه طراحی و فرموله كردن صحیح‌سئوالات، اغلب اوقات از یافتن راه حلها مهمتراست. تفكر در مقولات از زوایای مختلف اغلب‌اوقات سازنده‌تر از جمع‌آوری و پردازش حجم‌وسیعی از داده‌هاست. اینكه عملا ایده‌های‌جدیدی را تجربه كنیم اغلب اوقات مهمتر از آن‌است كه به تحلیلها و بحثهای علمی بپردازیم.
پیام اصلی در تمام مقالات این كتاب آن‌است كه طراحی یك راهبرد موفق موضوعی پایان‌نیافتنی است. اینكه چون دل و والمارت‌راهبردهای برتری دارند و امروز موفق‌اند به هیچ‌عنوان به این معنا نیست كه فردا نیز موفق خواهندبود. برای موفقیت خود باید راهبرد برتری را برای‌بازار فردا طراحی كرد و برای این كار هم شرطاصلی فهم اصول و منطقی است كه موجب‌موفقیت راهبرد امروزشان شده است. حتی‌بنگاههای موفق هم باید منطق ورای موفقیت‌راهبردهایشان را به درستی بفهمند. این امربخصوص اگر اتخاذ راهبردشان بر اساس تفكرات‌ذهنی یا به شیوه آزمون و خطا و یا حتی شانس واقبال بوده است اهمیت بیشتری پیدا می‌كند. بسیاربعید است كه یك بنگاه در یك زمینه دوبار شانس‌بیاورد. اما اگر سنگ بنای موفقیتهای قبلی راخوب بفهمند و بشناسند، آن وقت احتمال اینكه‌بتوانند در دوره‌های آینده نیز راهبردهای موفقی رابنا كنند بیشتر خواهد بود.
اگر چه مؤلفان مقالات این كتاب سئوالات‌راهبردی متفاوتی را برای چالشی كه بنگاههای‌مدرن در مقابل خویش دارند مطرح می‌كنند، به‌نظر می‌رسد كه در یك مقوله راهبردی اتفاق نظردارند و آن مقوله در تمام فصول مورد طرح وبحث قرار گرفته و آن اینكه بنگاهها چگونه‌می‌توانند تناسب و سازگاری لازم را بین آنچه‌انجام می‌دهند و آنچه امروز محیط صنعت طلب‌می‌كند به وجود آورند، به گونه‌ای به طور همزمان‌خود را هم برای توسعه تواناییها و هم تحول‌فرهنگ سازمانی برای مقابله و پذیرش محیطجدیدی كه فردای كسب و كار به همراه خواهدآورد آماده سازند. این موضوع همواره چالشی‌اساسی برای بنگاهها بوده است، اما سرعتی كه باآن محیط بازار در دنیای امروز تغییر می‌كند، خودچالش بزرگتری را فراروی بنگاه قرار می‌دهد.
همه ما با داستان قورباغه آشنا هستیم.هنگامی كه قورباغه‌ای را در یك دیگ آب جوشان‌قرار دهید به فوریت به بیرون می‌جهد. اما زمانی‌كه همین قورباغه را در یك دیگ آب سرد بگذاریدو آرام‌آرام آب را تا درجه جوشش گرم كنیدقورباغه تا زمان مرگ در آن دیگ باقی می‌ماند و به همین ترتیب هم اگر بنگاهها محیط دائمامتحول و یا گاهی اوقات به یك باره متغیر خودرا درك نكنند و نسبت به آن واكنش مناسب نشان ندهند ممكن است مرگ تدریجی را تجربه‌كنند. از سوی دیگر بنگاهها ممكن است وضعیت‌ضرب‌المثلی گوزنی را داشته باشند كه بر اثر نوربالای اتومبیلی كه به ناگهان در مقابل او ظاهر شده‌است و نتوانسته واكنش لازم را از خود نشان دهدمضروب و مجروح می‌شود.
بنگاهها به راهبردها و توانمندیها وقابلیتهایی نیاز دارند كه هم برای محیط فعلی صنعت آنها مناسب باشد و هم آنكه به قدر لازم‌انعطاف‌پذیر باشد تا تحولات محیطی آینده را به‌درستی پاسخ بدهد. فراتر از این، این راهبردها بایدتحولات آتی را ایجاب كنند. اما این امر هنگامی‌كه می‌گوییم بنگاه باید انعطاف‌پذیر باقی بماند
به چه معناست. مشكل آنجاست كه مدیران به‌درستی نمی‌دانند كه محیط چه زمانی و چگونه‌تغییر خواهد كرد. پس چگونه می‌توان از ایشان‌انتظار داشت از قبل خود را برای محیطی ناشناخته‌آماده كنند. چه قابلیت‌هایی را باید امروز در خودتوسعه دهند تا برای این فردای ناشناخته آماده‌باشند و روی چه زمینه‌ای امروز بایدسرمایه‌گذاری كنند تا آمادگی مقابله با فردای‌نامعلوم را در خود تقویت كرده باشند.
مؤلفان در فصول این كتاب سعی می‌كنندپاسخی برای این سئوالات ارایه كنند.
اغلب گفته می‌شود كه آموزش و یادگیری آن‌زمان تحقق نمی‌یابد كه ما پاسخها و یا راه‌حلهای‌مشكلاتمان را به دست آورده باشیم، بلكه یادگیری‌مربوط به زمانی است كه با سئوالات جدی ومشكلات سختی مواجه می‌شویم كه مغز و فكر مارا وادار به حركت و تفكر می‌كند. این رسالتی است‌كه SMR دانشگاه MIT برای خود تعریف كرده‌است و آن اینكه مدیران را مجبور كنید پیرامون‌آنچه انجام می‌دهند عمیقتر و در عین حال وسیعترفكر كنند. در این فضای روحی است كه ماامیدواریم این كتاب به جای پاسخها به طرح‌سئوالات و ارائه طرح‌واره‌ای بپردازد كه وضعیت‌فعلی تفكر در مقولات راهبردی و فرایند طراحی‌راهبرد را تبیین می‌كند.
نویسنده: مایكل كازومانو و كنستانتین ماركیذر ترجمه مرتضی عمادزاده رئیس هیئت علمی كارشناسی ارشد سازمان مدیریت صنعتی ایران این مقاله ترجمه بخشی از كتاب >تفكر راهبردی برای عصر آتی< است كه به دلیل غنای محتوایی آن كه می‌تواندراه‌كار روشنی برای مدیران و برنامه ریزان باشد نسبت به ترجمه آن اقدام شده است.
فصلنامه مدیرساز
یزدفردا
- نویسنده : یزد فردا
- منبع خبر : خبرگزاری فردا
http://www.yazdfarda.com/news/af/27246/
پنجشنبه 14,نوامبر,2024